Полномочия в организации подразделяются на линейные и штабные, которыми обладают соответственно линейный и штабной (административный) персонал (рис. 17).

Рис. 17. Виды организационных полномочий

К линейному персоналу относятся службы, занятые основным видом деятельности в организации, направленным на создание и реализацию продукта (производственные и сбытовые службы). Линейные полномочия –это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд,илискалярной цепью(рис. 18).

Рис. 18. Скалярная цепь

Административный персонал призван выполнять обеспечивающие и вспомогательные функции в производственном процессе. Административный, или штабной, аппарат может быть трех видов:

1. Консультативный аппаратформируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологиям, вопросам обучения и повышения квалификации).

2. Обслуживающий аппаратвыполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

3. Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Штабные полномочия –это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации (рис.19).

Рис. 19. Виды штабных полномочий

Рекомендательные полномочияштабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласованияобеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочиявключают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

Функциональные полномочияозначают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Властные линейные полномочия руководителей штабного аппарата распространяются в пределах штабного подразделения и распорядительство осуществляется по своей скалярной цепи внутри этого подразделения.

Важное условие рациональной организации деятельности — делегирование полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях. Делегирование полномочий – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, одна из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

Приведем следующий пример. В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и всю ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую может выполнить только он, а сотрудники бездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система делегирования полномочий, при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Крупные задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

— «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

— знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, а в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

— знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит «распределение полномочий» между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством.

Цели и преимущества делегирования:

· разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;

· повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.

Недостатки делегирования:

· организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

· имеется определенный риск;

· в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

· поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

· предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

· установление ответственности за выполнение задач;

· обзор и оценка результатов делегирования.

Для успешного делегирования необходимо: планировать делегирование,. обсуждать планируемое делегирование с соответствующими сотрудниками, обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения, включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования, делегировать полномочия одним и тем же сотрудникам, применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.

Принципы рационального делегирования и определения ответственности:

· принцип единоначалия – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним непосредственным начальником;

· принцип соответствия – поставленные задачи должны соответствовать имеющимся полномочиям;

· принцип достаточности – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· принцип мотивированности – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Дата добавления: 2014-01-06 ; Просмотров: 5877 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю установленную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, директор завода, обладающий линейными полномочиями по распоряжению ресурсами, может использовать средства завода на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Он может иметь право принимать решения, каких работников следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется

скалярным процессом. Поскольку в иерархически построенных организациях полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд. Наглядный пример цепи команд — иерархия в армии. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, иерархия строится в виде цепи команд, движущихся сверху вниз.

Типы административного аппарата. В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Административный аппарат впервые, по-видимому, появился в армии. Трудно, а порой и невозможно, командиру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но, поскольку и планирование, и управление необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения.

В результате было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: штабными офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. При этом полномочия командования людьми были отобраны у штабных офицеров, но их обязали помогать старшим офицерам линейной организации. Штабные офицеры могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но не могли непосредственно отдавать им команды. Офицеров, которые сражались на линии огня, стали называть строевыми.

В связи с изменчивостью внешней среды концепция штаба была расширена, модифицирована и перенесена в различные организации. В настоящее время существует множество типов административных аппаратов — штабов и вариантов штабных полномочий. Административный, т.е. штабной аппарат, выполняет множество функций. Обычно штабной аппарат классифицируют по двум или трем основным типам с учетом этих функций.

Консультативный аппарат. Если линейный руководитель сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Обязанность этих специалистов — консультировать линейного руководителя. Часто консультативный аппарат используется в области права, новой или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, в работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. Функции аппарата часто распространяются на выполнение определенных услуг. Например, управления или отделы кадров, имеющиеся в большинстве организаций, ведут личные дела сотрудников, находят и проверяют потенциальных кандидатов на работу, подыскивают требуемые кадры для линейных руководителей. Обслуживающий персонал используется во многих сферах, к которым, в частности, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, планирование, материально-техническое снабжение. Функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. В него входят, как правило, секретарь, помощник руководителя. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации этот аппарат не имеет никаких полномочий, он действует по поручению руководителя. Но посредством планирования назначений и фильтрования информации он может контролировать доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата может быть очень велика.

Разновидности штабных полномочий весьма многообразны.

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейного руководителя, когда он обращался за советом. Линейные руководители при таком уровне полномочий аппарата могут по своему выбору решить проблему, опираясь на полученные рекомендации, не считаться с ними или даже не ставить аппарат в известность о наличии и решении проблем. Такое положение может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в работе с линейным руководством, организации иногда расширяют полномочия аппарата до обязательного согласования с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако на самом деле линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата. Например, часто правила предприятия предписывают проведение исследований рынка перед принятием решения о производстве нового продукта. Проведя исследования, специалисты аппарата дадут рекомендации, только после ознакомления с ними линейное руководство примет решение, которое не обязательно будет учитывать рекомендации маркетологов.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является формирование системы контроля, необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, и Государственная Дума, и Совет Федерации должны одобрить все законы, прежде чем их утвердит Президент России и они приобретут официальный статус. Параллельные полномочия часто используют для контроля расходов, для чего требуются две подписи на документах, направляемых в банк.

Функциональные полномочия аппарата заключаются в предоставлении ему возможности как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Линейные полномочия высшего руководителя в организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия отчасти устраняют различия между линейными и штабными обязанностями. Функциональные полномочия широко распространены из-за глубокой специализации в современных организациях.

Линейные полномочия внутри аппарата необходимы в крупных организациях, административный аппарат которых может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд).

Штаб (административный аппарат): консультативный, обслуживающий и личный:

Консультативный. Руководство может пригласить специалистов на временной или постоянной основе для получения консультаций в определенной области знаний (в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

Обслуживающий. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг (кадры, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду, юридические проблемы).

Личный. Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, но иногда достигает большой власти.

Читайте так же:  Приказ Федеральной налоговой службы от 4 июля 2014 г. Налоговая декларация форма 352

Обязательные согласования по определенным вопросам (например, с отделом маркетинга при запуске нового продукта).

Параллельные полномочия. Штаб имеет право отклонять решения линейного руководства. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (законодательная, исполнительная и судебная власть; обязательная подпись главного бухгалтера на финансовых документах).

Функциональные полномочия. Штаб может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.001 с) .

Содержание:

• Линейные и штабные полномочия
• Штабные, линейные, функциональные полномочия в организациях. Делегирование полномочий
• Должностные полномочия: их виды и варианты распределения
• Основы менеджмента

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия — полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд).

Виды штабных полномочий:

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10100 — | 7536 — или читать все.

31.44.49.229 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Штабные, линейные, функциональные полномочия в организациях. Делегирование полномочий

Организационные структуры можно разделить на линейные, линейно-штабные и функциональные.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из прямо подчиненных подразделений, в виде иерархической лестницы. Руководитель с линейными полномочиями

имеет узаконенную власть, направленную на своих подчиненных и отвечает за весь

объем деятельности, вверенного ему подразделению. Руководители таких

подразделений имеют право принимать определенные решения и действовать в

определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

В линейно-штабной структуре помимо линейных руководителей существуют специальные штабные подразделения, которые не обладают правами принятия решения управления

нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководителю в

выполнении некоторых функций управления, таких как планирование,

анализ, консультирование, обработка информации.

Штабные полномочия могут различаться по уровню делегирования полномочий высшим руководством. Это могут быть рекомендательные полномочия, когда линейный руководитель лишь консультируется со штабными подразделениями, но вовсе не означает, что он последует совету. Причем руководитель вовсе не обязан консультироваться с подразделениями, он вполне может самостоятельно принять решение, даже не ставя их в известность. В таких системах, где штабные подразделения выполняют лишь функцию консультирования, часто случается, что они должны убеждать линейного руководителя в ценности их советов и предложений.

Поскольку в общении линейного руководителя и штабных подразделений могут возникать трудности, тогда в организации принимается за правило обязательное согласование. Линейный руководитель чтобы принять решение по некоторым вопросам должен обязательно осудить это со штабными подразделениями, однако вовсе не обязательно, что он линейный руководитель будет следовать рекомендациям штабного аппарата. В некоторых случаях штабные подразделения делегируют большее количество полномочий и тогда штабной аппарат имеет право отклонить решение линейного руководства. Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти и устранения грубых ошибок в управлении. Штабные подразделения обладают функциональными полномочиями могут, как предложить, так и запретить какие то действия линейных руководителей в области их компетенции. Наличие у штабных подразделений функциональных полномочий устраняет разницу между штабными и линейными обязанностями. Сами штабные подразделения имеют линейную структуру и обладают более чем одним уровнем управления, поэтому сами менеджеры в штабном подразделении обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий самого штабного подразделения. Определение того какие виды деятельности следует отнести к линейным подразделениями, а какие – к штабным, зависит от миссии и целей организации. Традиционно к линейной деятельности относится производственная, сбытовая и финансовая функции организации, а к штабной – все, что может облегчить линейными подразделениям выполнение основных функций. Функциональные службы организации это – маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.п. выделение функциональных служб в организации зависит от целей и стратегии организации. Если предприятие стремиться вытеснить конкурентов на рынке, то доминирующими функциями будет маркетинг и обеспечение качества продукции. И тогда доминирующая часть работников предприятия будет в службе маркетинга и продаж, организационная структура будет строиться исходя их этого. Функциональные службы выделяются таким образом, чтобы максимально эффективно достичь поставленных целей.

Должностные полномочия: их виды и варианты распределения

Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Существуют две точки зрения на делегирование полномочий: классическая — передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному); современная — принятие полномочий (полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным).

Автор: Александр Aлександрович Oгapкoв, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской академии государственной службы при Президенте РФ.

Должностные полномочия должны включать в себя:

Различают два вида полномочий: линейные и штабные .

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат .

Для решения вопроса о делегировании используется матрица Эйзенхауэра . Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и к процессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовка будущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

Возможны варианты распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка».

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.

Система «матрешка» — это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности :

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:

В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых приемов, которыми могут объективно или субъективно воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания:

Необходимо помнить, что существуют две принципиально разных точки зрения на делегирование полномочий:

• классическая — передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному);
• современная — принятие полномочий (полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным).

Основные методики делегирования :

• метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты . Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;
• метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;
• метод параллельного поручения задания.Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;
• метод параллельной организации работ.Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Характерными недостатками действующих положений являются:

• нечеткость и запутанность , что способствует пересечению функций;
• рассогласование обязанностей, прав и ответственности , что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;
• неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описываются внешние, специальные функции, но мало отражаются функции информационные, учета, контроля, нормирования);
• предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;
• отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работников и прежде всего выполнение ими возложенных на них функций создает здоровый психологический климат в подразделении, имеет важное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, имеет большое воспитательное значение);
• не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления , что снижает эффективность и качество управления;
• отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации , так как в них определяются потоки информации, но не называются конкретные документы;
• слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали , между смежными подразделениями, поэтому их эффективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;
• не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к быстрому старению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;
• сами руководители не принимают участия в разработке этих документов .

Читайте так же:  Пособие по уходу за ребенком до 1. Когда приходит пособие по уходу за ребенком до 1.5 лет

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации, искомым состоянием которой является классификационная упорядоченность функций и обязанностей подразделений.

Классификация позволяет глубже вникнуть в работу подразделений, охватить все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки. Внешние функции и обязанности проявляются во взаимодействии с производством, смежными службами, внешней средой, внутренние — внутри подразделения. Специальные функции и обязанности характерны только для работы данного подразделения, а общие — для всех или большинства подразделений. Рутинные функции и обязанности повторяются периодически и выполняются по неизменной технологии, творческие — всегда по-новому.

Каждому виду функций соответствует свой метод планирования, контроля, стимулирования. Работы по стабильным рутинным функциям и обязанностям, у которых постоянны входные и выходные формы документов и сроки выполнения, не вписываются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях или должностные инструкции , куда они вписываются в конкретной форме.

Внутренние функции большей частью контролируются непосредственным руководителем, стоящим ступенью выше по иерархической лестнице, а внешние — производственными и функциональными службами, для которых выполняются работы или которые являются следующим звеном в последовательности прохождения этих работ. Творческие функции требуют больше внимания, усилий, квалификации, знаний, энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и поэтому выше оплачиваются и стимулируются.

В целом классификационная упорядоченность позволяет логически соразмерить все функции, определить объективную роль каждой в процессе управления, найти рациональный метод ее планирования и контроля и благодаря этому повысить организующую роль положений и инструкций в системе управления.

Основы менеджмента

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов. В примере 11.3. иллюстрируются линейные и штабные обязанности на предприятиях автомобильной промышленности.

Рис. 11.3. Цепь команд.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокогоилинизкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самыхмелких.

Типы административного аппарата

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия. Современный пример из военной жизни описан в примере 11.4.

Запутанная цепь команд

Согласно организации вооруженных сил США, командующий морской пехотой обладает полномочиями по набору, обучению и оснащению частей морской пехоты, но части и подразделения находятся в оперативном подчинении вооруженным силам на театре военных действий. Взрывы бомб в Бейруте в 1983 г., когда погибло много морских пехотинцев, породили сомнения относительно эффективности организации объединенного командования вооруженными силами США в Европе как среди членов конгресса США, так и офицеров, в том числе высшего ранга, в самом командовании.

Они утверждали, что адмиралы, генералы и их штабы не выполняли адекватным образом четыре своих главных обязанности: предоставление командующим указаний для действий на местах, обеспечение их достаточными ресурсами для выполнения заданий, оценка возникающих проблем и рекомендации по корректировкам основной задачи, когда меняющиеся обстоятельства начинали угрожать жизни людей на поле боя. Точнее, как заявили офицеры и конгрессмены, старшие офицеры никогда не сомневались в адекватности мер безопасности морской пехоты ситуации, и в итоге не обеспечили войска опытными консультантами по терроризму и борьбе с ним и не провели оценки новых задач морской пехоты по мере роста насилия в Бейруте. Они также не обеспечили морскую пехоту экспертами по оценке разведывательной информации о террористах. Европейская цепь команд начинается с главнокомандующего вооруженными силами США в Европе, обычно генерала армии, который находится в штаб-квартире НАТО в Брюсселе и выступает еще в роли верховного главнокомандующего союзными войсками НАТО.

Его заместитель, обычно генерал военно-воздушных сил, находится в штаб-квартире объединенного командования вооруженными силами США в Штутгарте (ФРГ) и осуществляет повседневное управление американскими вооруженными силами в Европе.

Следующим в цепочке будет командующий военно-морскими силами США, адмирал, размещающийся в Неаполе (Италия), несущий дополнительную нагрузку как командующий силами НАТО на южно-европейском театре военных действий.

Из Неаполя цепочка тянется к заместителю командующего американскими военно-морскими силами в Европе, который располагается в Лондоне. Европейская цепь команд кончается командующим 6-ым флотом в Средиземноморье, который управляет войсками флагманского корабля «Пьюджит Саунд», простаивающего большую часть времени на якорной стоянке к северу от Неаполя в Гаек (Италия). Командующий морской пехотой в Ливане подчиняется командующему 6-го флота. Хотя Келли (генерал Пол К. Келли, командующий морской пехотой США) не попадает в эту систему командных взаимодействий, офицеры заявили, что он косвенно несет ответственность за управление частями морской пехоты, потому что посещал Бейрут несколько раз перед бомбардировкой для инспекции операций морской пехоты. Кроме того, как считают офицеры, командующий морской пехотой отвечает за обеспечение жизни и быта своих частей и подразделений, где бы они не находились. Келли также принимал участие в политических дискуссиях на высоком уровне относительно миссии морской пехоты в Бейруте. Как сами морские пехотинцы в Ливане, так и вышестоящие офицеры в Европе, недооценили опасность терроризма, с которым столкнулись войска в Бейруте, даже после взрыва здания посольства. Но командующие, как и морские пехотинцы, были больше озабочены угрозой применения обычных видов оружия, артиллерийским или минометным обстрелом и снайперской стрельбой. Ряд факторов, по-видимому, способствовал недооценке высшим командованием угрозы со стороны террористов, их недостаточному упорству в обеспечении лучших мер безопасности штаб-квартиры морской пехоты. Цепь команд, особенно на среднем и низшем уровнях, укомплектована морскими офицерами, из которых немногие имеют опыт организации позиционной обороны и никто не имеет опыта борьбы с террористами.

Никто в цепи команд, заявили старшие офицеры, не отдал приказа вызвать специалистов по борьбе с террористами в Бейрут, чтобы проконсультировать морских пехотинцев. Не было дано также, добавили старшие офицеры, рекомендаций, чтобы части, направляемые в Бейрут, получили специальную подготовку для действий в окружении террористов.

Текучесть кадров, и в результате отсутствие преемственности старших офицеров, возможно, тоже представляли проблему. Например, командование частями морской пехоты в Бейруте менялось трижды перед взрывами бомб.

Кроме того, критике подверглась многоуровневая организация командования. Цепь команд, идущая из Брюсселя через Штутгарт, Неаполь, Лондон, Гаету в Бейрут, заявили командиры частей, делает систему управления подразделениями морской пехоты запутанной. Но большинство командиров утверждали, что информация передавалась быстро по системе командного управления и решения не задерживались.

По мнению военных экспертов и историков, если выполнимость военной задачи и обеспечение при этом безопасности становятся сомнительными, то обязанностью офицеров, особенно на высших уровнях, считается изучение возможных альтернатив и, в исключительных случаях, обращение к командованию с целью изменения задачи.

В случае с миссией морской пехоты старшие офицеры заявили, что они изучали альтернативы, в том числе использование межнациональных сил, в состав которых не входили бы чести США, но также варианты посчитали нереалистичными.

Что остается неясным и что, вероятно, никогда нельзя будет установить, это вопрос — испытывали ли нерешительность старшие офицеры из-за боязни поставите под сомнение признанную политику.

«Как только задача поставлена, военные становятся орудием политики правительства, — заявил Смит, — У вас есть возможность заявить о своей позиция при обсуждении политики. Как только она определена, военачальникам трудно снова возвращаться и говорить — придумайте что-нибудь получше».

Источник: Philip Taubman and Joel Brinkley. The New York Tunes, December 13,1983.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужныхимики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции. Профиль штабной должности представлен в примере 11.5.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временнойили постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

Читайте так же:  Налог на дарение. Какой налог по договору дарения на квартиру

Профиль штабной должности

В США резко увеличивается применение автоматизированной обработки данных. Параллельно с этом ростом увеличивается потребность в системных аналитиках. По прогнозам министерства труда 21 тыс. новых системных аналитиков будут наниматься на работу каждый год в течение 80-х годов и к 1990 г. их число достигнет 400 тыс. В чем заключается работа системного аналитика? Системный аналитик несет ответственность за анализ проблем и информационных потребностей организации перед внедрением новой системы обработки данных или реконструкцией старой. Он работает в сотрудничестве С руководителями и другими линейными и аппаратными специалистами и должен иметь представление о том, что происходит в маркетинге и производстве, а также в бухгалтерском учете и планировании. Когда в каком-нибудь подразделении организации возникает проблема с существующей системой обработки данных или это подразделение хочет перейти к современной, более производительной системе, системный аналитик должен определить требования к информации и затем разработать новую модель информационного потока, который можно автоматизировать. Цель новой модели заключается в удовлетворении новых информационных потребностей или требований к производительности, которые представлены пользователями системы. После проектирования системы аналитик определяет необходимое вычислительное аппаратное обеспечение, пишет спецификации, которым должен следовать программист при разработке программного обеспечения, и формулирует процедуры обучения, которым должны следовать в организации при внедрении новой системы.

Источник: Albert Kagan, Marion G. Sobol, Kevin Quarnstrom, «Job Roles of Systems Analysts in the «Profit» vs. the «Not for Profit» Sectora», Information and Management, November 1986, pp. 173-180.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис. 11.4.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Рис. 11.4. Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. (Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа.Штабныеполномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными,или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы «Дженерал Моторо. Когда его спросили, следуют ли руководящие работники «Дженерал Моторс» советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует «Дженерал Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом».

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом. Эта серьезная проблема будет рассмотрена в гл. 18.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Широко распространенным примером обязательных согласовании является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, даваяему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, даваяему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации. Финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

Линейные полномочия и координация

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной теории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.